Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies
Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.
Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.
Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze überhaupt in beweging komen.
Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?
Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag
Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.
De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen én hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt één van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.
Ons brein houdt niet van gedoe
Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.
Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.
Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?
Waarom gemak zo overtuigend werkt
De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.
Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intuïtieve denkprocessen onze oordelen beïnvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, creëert daarmee al snel extra weerstand.
Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst
Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.
Een reorganisatie kan op papier allerlei voord…