De Ben Tiggelaar Podcast

Feedback zou ons beter moeten maken. Toch gebeurt regelmatig precies het tegenovergestelde. Kritiek kan prestaties verslechteren, weerstand oproepen en blijven hangen, zelfs wanneer er daarnaast genoeg positieve dingen worden gezegd. Het probleem zit vaak niet in kritiek zelf, maar in de manier waarop we die geven en ontvangen. Wie feedback persoonlijk maakt, begeeft zich op glad ijs. Wie het over concreet gedrag en de toekomst heeft, maakt veel meer kans op verbetering.

Waarom goedbedoelde feedback je werk juist slechter kan maken

Een collega die zegt dat je presentatie duidelijker kan. Een leidinggevende die vindt dat je deadlines beter moet bewaken. Of, zoals gedragswetenschapper Ben Tiggelaar zelf meemaakte, een dochter die hem tijdens het ontbijt vertelt dat zijn uitleg verdacht veel op mansplaining begint te lijken.

Kritiek krijgen is zelden leuk. Toch hebben we op het werk complete systemen opgetuigd rond het idee dat feedback noodzakelijk is om te leren. Functioneringsgesprekken, beoordelingsrondes en vaste feedbackmomenten moeten medewerkers helpen beter te presteren. Maar zo vanzelfsprekend is dat effect helemaal niet.

Sterker nog: feedback kan mensen ook slechter laten presteren.

In ruim een derde van de gevallen gaat het mis

Een klassieker in het onderzoek naar feedback is de meta-analyse van psychologen Avraham Kluger en Angelo DeNisi uit 1996. Zij analyseerden 607 effecten uit onderzoeken met in totaal 23.663 observaties. Gemiddeld verbeterde feedback de prestaties, maar bij meer dan een derde van de onderzochte feedbackinterventies gingen de prestaties juist achteruit. [mrbartonmaths.com]

Daar zit een belangrijke aanwijzing in voor iedereen die een collega of medewerker wil aanspreken. Kluger en DeNisi concludeerden dat feedback minder effectief wordt wanneer de aandacht verschuift van de taak naar de persoon zelf. Zodra iemand niet meer bezig is met wat kan ik anders doen?, maar met wat zegt dit over mij?, neemt de kans af dat de kritiek tot betere prestaties leidt. [mrbartonmaths.com]

Of zoals Tiggelaar het zegt: probeer zaak en persoon van elkaar te scheiden. Het verschil zit soms in één zin. 'Volgens mij kun je dit wat eenvoudiger uitleggen', is iets anders dan: 'Je praat altijd zo ingewikkeld.' De eerste uitspraak gaat over iets wat je kunt veranderen. De tweede raakt al snel aan wie je bent.

Is feedback misschien helemaal overschat?

Daarover ontstond in 2019 een stevige discussie dankzij managementauteurs Marcus Buckingham en Ashley Goodall. In hun artikel The Feedback Fallacy in Harvard Business Review betoogden ze dat veel gangbare aannames over feedback niet deugen.

Hun kritiek is fundamenteel. Mensen zouden helemaal niet zulke betrouwbare beoordelaars van het werk van anderen zijn als ze zelf denken. Volgens Buckingham en Goodall wordt meer dan de helft van iemands beoordeling van een ander bepaald door eigenschappen van de beoordelaar zelf. Bovendien verschilt uitmuntend werk van persoon tot persoon en laat het zich daardoor niet altijd langs één objectieve maatstaf leggen.

Dat betekent niet dat collega's elkaar voortaan maar met rust moeten laten. Ook Buckingham en Goodall erkennen bijvoorbeeld het nut van duidelijke instructies wanneer er objectieve stappen of feiten bestaan, zoals bij bepaalde medische handelingen of checklists. Hun punt is vooral dat we voorzichtig moeten zijn met het idee dat onze persoonlijke beoordeling van andermans prestaties automatisch de waarheid is.

Spreek eerst af wat goed werk is

Daarmee ontstaat meteen een praktische oplossing: maak verwachtingen vooraf zo concreet mogelijk. Niet: 'We moeten professioneler werken.' Wel: 'Wanneer je een deadline niet haalt, meld je dat uiterlijk 24 uur van tevoren.'

Dat lijkt bijna kinderlijk eenvoudig. Maar opeens heb je iets waar collega's elkaar daadwerkelijk op kunnen aanspreken. Een gesprek gaat dan niet meer over de vraag of iemand ongemotiveerd, slordig of onbetrouwbaar is. Het gaat over waarneembaar gedrag en een afspraak.

Tiggelaar adviseert om zo'n gesprek vervolgens simpel op te bouwen: beschrijf wat je hebt waargenomen, benoem het effect daarvan en herinner aan de eerdere afspraak. Vraag daarna hoe de ander ertegenaan kijkt en spreek samen af wat er de volgende keer gebeurt.

De verleiding is groot om die eerste drie stappen over te slaan. 'Je bent ook altijd te laat.'  'Je luistert nooit.'  'Je neemt je vera…

Waarom Gen Z en babyboomers veel minder verschillen dan we denken

Gen Z zou verwend zijn. Babyboomers zouden niet willen veranderen. Millennials zouden alleen nog maar op zoek zijn naar zingeving. Op de gemiddelde werkvloer zijn generatie-labels inmiddels zo ingeburgerd dat ze nauwelijks nog worden bevraagd. Toch laat steeds meer onderzoek zien dat veel van die aannames nauwelijks standhouden. Sterker nog: het voortdurende praten over generatieverschillen kan samenwerking juist moeilijker maken en zelfs leiden tot discriminatie.

Wie online zoekt, stuit op eindeloze lijstjes met eigenschappen per generatie. Uitzendbureaus, recruiters en consultants hebben complete modellen ontwikkeld om uit te leggen hoe organisaties moeten omgaan met Gen Z, millennials, generatie X of babyboomers. De onderliggende boodschap is altijd dezelfde: geboortejaar bepaalt voor een belangrijk deel wie je bent. Volgens Ben Tiggelaar is dat een aantrekkelijk verhaal.

Maar het klopt waarschijnlijk niet.

Wetenschappers blijven zoeken naar verschillen die ze niet vinden

Een van de meest opvallende onderzoeken naar generatieverschillen verscheen in 2024. Onderzoekers Revil, Costanza en Romero analyseerden 143 studies onder ruim 158.000 werknemers. Zij keken naar onderwerpen als werkwaarden, betrokkenheid, werktevredenheid en de neiging om van baan te wisselen. De conclusie was opmerkelijk eenvoudig: overtuigend bewijs voor betekenisvolle generatieverschillen vonden ze niet. 

Dat resultaat staat haaks op de enorme hoeveelheid boeken, trainingen en adviezen die juist draaien om verschillen tussen generaties. Nog opmerkelijker was een tweede bevinding uit hetzelfde onderzoek. Zelfs onderzoekers die zelf geen generatieverschillen vonden, bleken in hun conclusies soms alsnog adviezen te geven voor het omgaan met verschillende generaties. Alsof niemand helemaal wil accepteren dat de verschillen misschien veel kleiner zijn dan gedacht.

Dat maakt generatie-denken tot een interessant psychologisch verschijnsel. We lijken er graag in te willen geloven, ook wanneer de data iets anders laten zien.

Wat we aanzien voor generatieverschillen zijn vaak levensfaseverschillen

Dat betekent niet dat een twintiger en een vijftiger hetzelfde gedrag vertonen. Natuurlijk bestaan er verschillen op de werkvloer. De vraag is alleen waardoor die verschillen worden veroorzaakt.

Veel van wat organisaties als een generatieverschil interpreteren, blijkt volgens onderzoek beter te verklaren vanuit leeftijd en levensfase. Jongere werknemers wisselen bijvoorbeeld vaker van baan. Oudere werknemers voelen zich gemiddeld sterker verbonden met hun werkgever. Dat lijkt op het eerste gezicht een generatieverschil.

Maar wat gebeurt er wanneer jonge werknemers ouder worden? Vaak verschuiven hun voorkeuren mee. Iemand die aan het begin van een loopbaan staat, heeft andere prioriteiten dan iemand die al twintig jaar werkervaring heeft opgebouwd, een hypotheek heeft en een gezin onderhoudt. Dat hoeft niets te maken te hebben met het jaar waarin iemand geboren werd. De verklaring ligt veel vaker in ervaring, verantwoordelijkheden en levensfase.

De jaren tussen je achttiende en vijfentwintigste zijn wél bepalend

Toch betekent dit niet dat onze omgeving geen invloed heeft. Gedragseconoom Robert Dur van de Erasmus Universiteit onderzocht samen met collega's wat er gebeurt tijdens de zogenoemde 'kneedbare jaren': de periode waarin mensen hun eerste ervaringen opdoen op de arbeidsmarkt. Hun onderzoek laat zien dat economische omstandigheden in die periode een langdurig effect kunnen hebben op wat mensen belangrijk vinden in hun werk.

Wie zijn carrière begint tijdens economische tegenwind, met hoge werkloosheid en weinig kansen, blijkt later in het leven meer waarde te hechten aan inkomen en zekerheid. Wie juist start tijdens een periode van economische voorspoed, hecht gemiddeld meer belang aan zaken als zingeving.

Dat verschil ontstaat dus niet doordat mensen tot een bepaalde generatie behoren, maar doordat zij op een bepaald moment in hun leven specifieke omstandigheden meemaken. De context laat sporen na.

Waarom generatie-labels zo aantrekkelijk zijn

Als het bewijs voor generatieverschillen zo beperkt is, waarom zijn die labels dan zo populair? Het antwoord ligt waarschijnlijk in de manier waarop ons brein werkt.

Mensen houden van eenvoudige verklaringen. Ze zoeken patronen. Hokjes helpen om een complexe werkelijkheid overzichtelijk te maken. Daarom is het verleidelijk om gedrag te verklaren met een etiket als 'typisch Gen Z' of 'typisch babyboomer'.

Dat is cognitief makkelijk. Maar het risico is dat het label belangrijker wordt dan de persoon. Wanneer een jonge collega veel vragen stelt, wordt dat dan gezien als nieuwsgierigheid of als typisch gedr…

Medewerkers zijn niet tegen verandering. Ze zijn tegen verlies

Vrijwel iedere organisatie wil veranderen. Er moet efficiënter worden gewerkt, nieuwe software worden ingevoerd of een andere koers worden gevaren. Toch lopen veel verandertrajecten vast, zelfs wanneer medewerkers begrijpen waarom die verandering nodig is. De verklaring ligt volgens gedragswetenschappers vaak niet in onwil of koppigheid. Mensen verzetten zich meestal niet tegen verandering zelf, maar tegen de inspanning, onzekerheid en verliezen die ermee gepaard gaan.

Wanneer een verandertraject mislukt, ligt de verklaring vaak snel klaar. Medewerkers zouden niet willen meewerken. Teams zouden vasthouden aan oude gewoontes. Mensen zouden simpelweg niet van verandering houden. Dat klinkt logisch, maar volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar is het meestal een verkeerde diagnose.

Wie kijkt naar de psychologie achter verandering, ziet dat weerstand zelden ontstaat doordat mensen doelbewust dwarsliggen. Veel vaker lopen veranderingen vast omdat organisaties onderschatten hoeveel mentale inspanning nieuw gedrag vraagt en hoeveel belemmeringen mensen ervaren voordat ze überhaupt in beweging komen.

Juist daardoor slaan goedbedoelde veranderprogramma's regelmatig de plank mis. Managers proberen mensen te overtuigen van de noodzaak van verandering, terwijl medewerkers vooral worstelen met heel andere vragen. Kan ik dit eigenlijk wel? Wat raak ik kwijt? En hoe moet ik dit inpassen in mijn dagelijkse werk?

Het probleem is vaak niet de verandering, maar het gedrag

Volgens veel gedragswetenschappers wordt gedrag bepaald door drie factoren: capaciteit, motivatie en omgeving. De Britse gedragswetenschapper Susan Michie maakte deze benadering internationaal bekend met haar werk rond gedragsverandering.

De gedachte daarachter is eenvoudig. Mensen moeten nieuw gedrag kunnen uitvoeren, ze moeten het willen én hun omgeving moet het mogelijk maken. Ontbreekt één van die factoren, dan wordt veranderen al snel een frustrerende opgave.

Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar in de praktijk richten organisaties zich vaak vooral op communicatie. Er komt een presentatie, een strategiedocument of een inspirerende toespraak. Ondertussen blijft de vraag onbeantwoord of medewerkers daadwerkelijk in staat zijn om het nieuwe gedrag te vertonen.

Ons brein houdt niet van gedoe

Dat veranderen zo lastig voelt, heeft deels te maken met de manier waarop ons brein werkt. Onderzoekers van de Radboud Universiteit, onder wie gedragswetenschapper Erik Bijleveld, publiceerden eerder onderzoek naar wat zij The Unpleasantness of Thinking noemen. Hun conclusie: diep nadenken voelt vaak minder prettig dan mensen verwachten.

Dat betekent niet dat mensen niet kunnen leren. Het betekent wel dat nieuw gedrag vrijwel altijd mentale inspanning vraagt. En precies die inspanning probeert ons brein zo veel mogelijk te vermijden. Vanuit evolutionair perspectief is dat logisch. Onze hersenen verbruiken relatief veel energie. Gedrag dat weinig denkwerk vraagt, is daarom aantrekkelijk. Bekende routines voelen comfortabel. Nieuwe werkwijzen voelen al snel omslachtig, ingewikkeld of vermoeiend.

Dat verklaart ook waarom veranderingen op papier vaak eenvoudiger lijken dan ze in werkelijkheid zijn. Wat voor een manager logisch oogt in een PowerPoint-presentatie, kan voor medewerkers bestaan uit tientallen kleine handelingen die ineens anders moeten. Wie gedrag wil veranderen, doet er daarom verstandig aan eerst een simpele vraag te stellen: hoe moeilijk is deze verandering eigenlijk?

Waarom gemak zo overtuigend werkt

De voorkeur van ons brein voor gemak heeft nog een andere consequentie. Psychologen spreken in dat verband over processing fluency: de mate waarin informatie gemakkelijk verwerkt kan worden. Wanneer een boodschap duidelijk, herkenbaar of eenvoudig is, ervaren mensen die boodschap vaak als geloofwaardiger.

Dat inzicht sluit aan bij het werk van Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, die in zijn onderzoek liet zien hoe sterk snelle, intuïtieve denkprocessen onze oordelen beïnvloeden. Voor organisaties bevat dat een belangrijke les. Niet alleen medewerkers houden van eenvoud. Het brein van vrijwel iedereen reageert positiever op informatie die gemakkelijk te begrijpen is. Wie verandering ingewikkeld presenteert, creëert daarmee al snel extra weerstand.

Mensen vrezen verlies meer dan ze verlangen naar winst

Toch zit de grootste bron van weerstand vaak ergens anders. Uit tientallen jaren onderzoek naar verliesaversie blijkt dat mensen verliezen zwaarder laten meewegen dan vergelijkbare winsten. Kahneman en zijn collega Amos Tversky legden daarmee een van de bekendste mechanismen uit de gedragswetenschap bloot.

Een reorganisatie kan op papier allerlei voord…

Twijfel je aan je baan? Dan maak je waarschijnlijk deze denkfout

De arbeidsmarkt blijft volop in beweging. Volgens cijfers van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Toch blijkt een nieuwe baan lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Veel mensen verwarren een tijdelijke dip met een structureel probleem en nemen daardoor besluiten waar ze later spijt van krijgen. Hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer moet je juist blijven zitten waar je zit?

Nog nooit hadden zoveel Nederlanders werk. Tegelijkertijd vragen dus opvallend veel werknemers zich af of ze nog wel op de juiste plek zitten. Niet omdat hun werkgever in zwaar weer verkeert. Niet omdat ontslag dreigt. Maar omdat steeds meer mensen zich afvragen of hun werk nog voldoende uitdaging, ontwikkeling en betekenis biedt. Volgens een recente analyse van De Nederlandsche Bank wisselt jaarlijks ongeveer één op de zes werknemers van werkgever. Daarmee is baanmobiliteit een structureel onderdeel van de Nederlandse arbeidsmarkt geworden.

Toch blijkt een carrièreswitch lang niet altijd de oplossing voor onvrede op het werk. Sterker nog: verschillende onderzoeken suggereren dat mensen na een overstap vaak tijd nodig hebben om weer op hun oude niveau te functioneren. De vraag is daarom niet alleen óf je moet vertrekken, maar vooral wanneer.

In de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven een dilemma dat veel werkenden zullen herkennen: hoe weet je of het tijd is voor een volgende stap in je carrière, en wanneer heb je vooral last van een tijdelijke dip?

Werk is meer geworden dan werk

Dat werknemers kritischer naar hun loopbaan kijken, heeft volgens loopbaanonderzoeker Herminia Ibarra van London Business School alles te maken met de veranderde rol van werk. In haar onderzoek naar carrièretransities beschrijft ze hoe werk voor veel mensen meer is geworden dan een bron van inkomen. Het is ook een belangrijk onderdeel geworden van hoe mensen zichzelf zien.

Dat verklaart waarom onvrede op het werk vaak dieper raakt dan vroeger. Wie het gevoel heeft vast te zitten in een baan, twijfelt niet alleen aan zijn werk, maar soms ook aan zichzelf. Ben ik nog wel op de juiste plek? Doe ik nog wel iets dat bij me past? Benut ik mijn talenten voldoende?

Tegelijkertijd zijn de verwachtingen die we van werk hebben sterk toegenomen. Waar een baan vroeger vooral zekerheid moest bieden, verwachten veel werknemers tegenwoordig ook ontwikkeling, autonomie, plezier, flexibiliteit en zingeving. Dat zijn begrijpelijke wensen, maar ze maken de perfecte baan ook een stuk moeilijker bereikbaar.

Waarom twijfels vaak groter voelen dan ze zijn

Niet iedere loopbaantwijfel is een voorbode van een carrièreswitch. Soms is er sprake van een structureel probleem, maar regelmatig gaat het om een tijdelijke fase die groter voelt dan zij werkelijk is.

De Amsterdamse hoogleraar Jos Akkermans onderzoekt al jaren wat hij 'career shocks' noemt: onverwachte gebeurtenissen die mensen dwingen opnieuw naar hun loopbaan te kijken. Dat kunnen ingrijpende gebeurtenissen zijn, zoals ontslag, een reorganisatie of ziekte. Maar ook minder dramatische veranderingen kunnen ervoor zorgen dat mensen zichzelf opnieuw vragen stellen.

Interessant is dat veel mensen tijdens zulke periodes de neiging hebben om vanuit hun gevoel grote conclusies te trekken. Na een conflict met een collega lijkt vertrekken ineens logisch. Na een mislukt project voelt een andere baan aantrekkelijk. En na een vakantie kan de terugkeer naar kantoor de indruk wekken dat het hele werkzame leven op de schop moet.

Volgens Tiggelaar wordt juist daar vaak een fout gemaakt. "De omvang van de oplossing moet aansluiten bij de omvang van het probleem", zegt hij. Wie zich ergert aan één aspect van het werk, hoeft niet automatisch afscheid te nemen van zijn functie of werkgever. Soms ligt de oplossing veel dichterbij.

Eerst de diagnose, dan de beslissing

Voordat mensen gaan solliciteren, adviseert Tiggelaar daarom om eerst zorgvuldig te onderzoeken waar de onvrede precies vandaan komt. Een praktische methode is om enkele weken lang dagelijks stil te staan bij drie vragen. Krijg ik energie van mijn werk? Leer ik nog nieuwe dingen? En ervaar ik mijn werk als zinvol?

Dat klinkt eenvoudig, maar het dwingt mensen om verder te kijken dan een algemeen gevoel van frustratie. Vaak blijkt na verloop van tijd dat bepaalde taken juist veel energie geven, terwijl andere activiteiten vooral energie kosten. Soms zit het probleem in een specifieke samenwerking. Soms in het ontbreken van ontwikkelingsmogelijkheden. En soms blijkt de baan zelf helemaal niet het probleem te zijn. Door eerst patronen zichtbaar te maken, wordt ook duidelijker welke verandering da…

"Had ik het maar gedaan." Het is een gedachte die veel mensen achtervolgt. Op het werk, in relaties of bij grote beslissingen in het leven blijkt spijt vaak minder te gaan over verkeerde keuzes dan over kansen die ongebruikt voorbijgingen.

In de deze aflevering duiken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven in de psychologie van spijt. Wat is spijt eigenlijk? Waar hebben mensen het vaakst spijt van? En hoe kun je voorkomen dat spijt je verlamt in plaats van verder helpt?

Spijt ontstaat als werkelijkheid en ideaal niet overeenkomen

Volgens Tiggelaar wordt spijt in de psychologie omschreven als een emotionele reactie op situaties waarvan je denkt dat ze beter hadden kunnen verlopen."Je denkt bij jezelf: dat had anders gekund. En eigenlijk was het mooier geweest als het anders was gegaan."

Tiggelaar verwijst daarbij naar de definities van de American Psychological Association (APA), die psychologische begrippen systematisch beschrijft op basis van wetenschappelijke literatuur.

Psycholoog E. Tory Higgins maakte al eerder onderscheid tussen verschillende vormen van zelfvergelijking. Mensen vergelijken hun werkelijke gedrag niet alleen met wat anderen van hen verwachten, maar vooral met hun eigen idealen.

Juist dat laatste blijkt vaak de meeste pijn op te leveren. "Wanneer je 's nachts ligt te woelen en denkt: dit waren mijn idealen toen ik twintig was en nu, veertig jaar later, heb ik er niks van gebakken. Dat houdt mensen wakker."

Werk is een belangrijke bron van spijt

Onderzoek van Neal Roese en Amy Summerville laat zien dat mensen het vaakst spijt ervaren op zes terreinen:

1. Opleiding
2. Carrière
3. Romantische relaties
4. Ouderschap
5. Zelfontplooiing
6. Vrije tijd

Vooral opleiding en carrière blijken grote leveranciers van spijt. Veel mensen vragen zich achteraf af of ze een andere studie hadden moeten kiezen, een andere baan hadden moeten accepteren of een kans hadden moeten grijpen.

Maar als wordt gekeken naar de meest intense vormen van spijt, verschuift het beeld. "De diepste spijt heeft uiteindelijk te maken met menselijke relaties,”zegt Tiggelaar. Conflicten met collega's, verbroken vriendschappen of situaties waarin mensen zich niet gehoord of serieus genomen voelden, blijven vaak veel langer hangen dan inhoudelijke fouten.

Waarom gemiste kansen ons blijven achtervolgen

Een van de meest opvallende inzichten uit onderzoek naar spijt is het verschil tussen spijt van actie en spijt van inactie. Actiespijt ontstaat wanneer iemand iets doet dat verkeerd uitpakt. Dat voelt vaak pijnlijk, maar is meestal tijdelijk. Inactiespijt ontstaat doordat iemand juist niets doet.

Een carrièreswitch die nooit werd gemaakt. Een onderneming die nooit werd gestart. Een kans die werd afgewezen uit angst voor mislukking. Uit onderzoek van Thomas Gilovich, Daniel Kahneman en Amos Tversky blijkt dat juist die gemiste kansen op lange termijn de meeste spijt veroorzaken. "Als je iets doet en op je bek gaat, is dat even pijnlijk. Maar uiteindelijk heb je langer spijt van de kansen die je hebt laten lopen."

Dat komt volgens Tiggelaar onder meer doordat mensen zich eindeloos kunnen blijven afvragen wat er gebeurd zou zijn als ze wél hadden gehandeld. Een voormalige sollicitatie die leidde tot een glansrijke carrière bij een ander bedrijf. Een investering die gigantisch succesvol werd. Of een relatie die een heel andere afloop had kunnen krijgen.

Spijt als kompas

Toch hoeft spijt geen negatieve emotie te zijn. De Nederlandse onderzoekers Marcel Zeelenberg en Rik Pieters beschrijven spijt juist als een belangrijk mechanisme dat gedrag stuurt. Mensen proberen toekomstige spijt vaak te voorkomen door betere informatie te verzamelen, zorgvuldiger na te denken of risico's af te wegen.

In de gedragswetenschap staat dat bekend als anticipated regret (geanticipeerde spijt). "Spijt is niet alleen maar een vervelende emotie. Het is ook een soort kompas voor ons gedrag, “stelt Tiggelaar. Die vorm van vooruitdenken kan helpen om betere beslissingen te nemen, al schuilt er ook een risico in. Wie voortdurend probeert spijt te vermijden, kan besluiteloos worden en belangrijke kansen laten schieten.

De vraag van David Letterman

Tiggelaar deelt in de podcast een voorbeeld dat grote indruk op hem maakte.

Hij verwijst naar een interview van presentator David Letterman met voormalig president Barack Obama. Daarin vertelde Letterman hoe hij als jonge man belangrijke gebeurtenissen uit de Amerikaanse burgerrechtenbeweging miste en daar later spijt van kreeg.

Volgens Tiggelaar gebruikte Letterman die ervaring later als richtsnoer voor belangrijke keuzes. De vraag die hij zichzelf stelde was eenvoudig:

"Krijg ik hier later spijt van?"

Volgen…

'Wie heeft dit gedaan?'

Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.

In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?

Je mond open durven doen

Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.

Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?

'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.'  Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.

Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt

Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.

Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.

De verrassende ontdekking in ziekenhuizen

Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.

De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.

Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.

Waarom bedrijven hier geld mee verdienen

Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.

Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.

Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.

We leren onveilig gedrag al jong

Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden.

Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.

De rol van de leidinggevende

Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een or…

AI kan contracten doorspitten, interviews uitwerken, onderzoek samenvatten en zelfs een persoonlijke podcast produceren. Handig, zeker. Maar wie steeds meer denkwerk uitbesteedt, loopt ook het risico vaardigheden te verliezen. Volgens gedragswetenschapper Ben Tiggelaar vraagt werken met AI daarom om een andere professionele houding: minder blind uitvoeren en meer controleren, beoordelen en bijsturen.

‘Je moet jezelf een beetje upgraden van uitvoerder naar regisseur’, zegt Tiggelaar in deze Ben Tiggelaar Podcast. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het is geen vrijblijvende promotie. Want wie de regie wil voeren over AI, moet wel voldoende vakkennis hebben om te herkennen wanneer de technologie de mist ingaat.

Een podcast voor jezelf, in iedere gewenste taal

Presentator Willemijn Veenhoven merkte hoe dichtbij AI inmiddels komt toen ze NotebookLM van Google gebruikte. Het programma veranderde droge wetenschappelijke artikelen in een begrijpelijke podcast.

Tiggelaar gebruikt de toepassing onder meer om talen te oefenen. Wie naar Duitsland op vakantie gaat, kan informatie over zijn bestemming invoeren en daar een Duitstalige podcast van laten maken. ‘Dan heb je je Duits voor dat specifieke gebied getraind. Dat is hartstikke leuk.’  Bijna net zo goed als een echte podcast, grapt hij. Bijna.

De toepassingen maken duidelijk hoe gemakkelijk kenniswerk kan worden geautomatiseerd. Maar ze roepen ook een ongemakkelijke vraag op: als een computer teksten kan samenvatten, podcasts kan maken en adviezen kan formuleren, wat blijft er dan over voor journalisten, accountants, advocaten en andere kenniswerkers?

Nederland loopt achter op de Verenigde Staten

In Nederland gebruikt 35,6 procent van de ondervraagde werknemers AI op het werk. In de Verenigde Staten is dat 43 procent. Het verschil lijkt overzichtelijk, maar Amerikanen gebruiken AI volgens het onderliggende internationale onderzoek ook intensiever in hun dagelijkse werk.

De cijfers zijn afkomstig uit onderzoek van de Brookings Institution onder meer dan 5.000 werknemers in de Verenigde Staten en zes Europese landen. Het onderzoek vond plaats in juni 2025 en februari 2026. De onderzoekers noemen aanmoediging door leidinggevenden en toegang tot goedgekeurde AI-tools als belangrijke verklaringen voor het verschil. Van de Amerikaanse ondervraagden kreeg 42 procent zowel ondersteuning van de werkgever als toegang tot een aangewezen toepassing. In Frankrijk was dat 17 procent en in Italië 16 procent. [hrme.econo...atimes.com], [euronews.com]

Dat is een belangrijke correctie op de transcriptie: daarin wordt het onderzoek toegeschreven aan het Amerikaanse National Bureau of Economic Research. De gevonden publicaties schrijven het toe aan de Brookings Institution.

‘Je moet de tools aanreiken, mensen aanmoedigen en ook training geven’, zegt Tiggelaar. Alleen roepen dat medewerkers iets met AI moeten doen, is dus onvoldoende. ‘Je kunt niet alleen maar zeggen: hier is ChatGPT, zoek het maar uit.’

Ook organisaties die AI belangrijk noemen, bieden hun personeel lang niet altijd de voorwaarden om er verantwoord mee te werken. Daar hoort niet alleen toegang tot een professionele toepassing bij, maar ook duidelijkheid over gegevensbescherming, broncontrole en toegestaan gebruik.

Europese regels vragen om AI-geletterde werknemers

Werkgevers kunnen AI-vaardigheid bovendien niet volledig afschuiven op individuele medewerkers. Artikel 4 van de Europese AI-verordening verplicht aanbieders en gebruikers van AI-systemen maatregelen te nemen die de ontwikkeling van AI-geletterdheid ondersteunen. Daarbij moet rekening worden gehouden met de kennis, ervaring, opleiding en werkomgeving van medewerkers.

De wet schrijft geen specifieke cursus, toets of certificaat voor. ‘Ondersteunen’ blijft dus een breed begrip. Wel moeten organisaties aantoonbaar nadenken over wat werknemers nodig hebben om AI verantwoord te gebruiken. De verplichting geldt niet alleen voor bedrijven die AI ontwikkelen, maar ook voor organisaties die AI-systemen in hun werkprocessen inzetten. [digital-st....europa.eu], [ai-act-ser....europa.eu]

Dat sluit aan bij de waarschuwing van Tiggelaar: geef mensen niet alleen een tool, maar leer ze ook wat die tool kan, waar de grenzen liggen en wanneer menselijke controle …

Nog snel even dat ene mailtje beantwoorden. Een to-do-lijstje maken. De bestanden op je computer ordenen. En voor je het weet is de dag voorbij zonder dat je aan het belangrijkste werk bent toegekomen. Herkenbaar? Je bent niet de enige. Volgens Ben Tiggelaar is prioriteiten stellen voor veel professionals een van de lastigste onderdelen van hun werk.

Wie kent het niet? Je zit midden in een belangrijke taak als er een collega langskomt met een verzoek. Daarna volgt een Teams-bericht, een binnenkomende mail en een melding uit je agenda. Alles lijkt urgent.

"Als mensen onder druk staan, kunnen ze vaak geen onderscheid meer maken tussen wat belangrijk is en wat urgent is," zegt Ben Tiggelaar in zijn podcast. "Alles voelt opeens even belangrijk."  Dat heeft grote gevolgen voor de keuzes die we maken.

Waarom we onder stress de verkeerde dingen doen

Psychologen spreken van het mere urgency effect. Zodra de druk oploopt, richten mensen zich opvallend vaak op de taak die het snelst af te ronden is, niet op de taak die de meeste waarde oplevert. Dat zie je niet alleen op kantoor. Onderzoek laat zien dat zelfs artsen en verpleegkundigen op drukke momenten soms geneigd zijn eerst een relatief eenvoudige klus op te pakken om weer grip op de situatie te krijgen.

Voor kenniswerkers betekent dat vaak: e-mails beantwoorden. "Je drukt op verzenden en hebt direct het gevoel dat je iets hebt afgemaakt", zegt Tiggelaar. "Dat geeft een beetje controle." Maar ondertussen blijven de écht belangrijke taken liggen.

Het probleem zit vaak hoger in de organisatie

Wie denkt dat slechte prioriteiten vooral een persoonlijk probleem zijn, heeft het volgens Tiggelaar mis. Veel organisaties zijn zelf onduidelijk over wat echt belangrijk is. Onderzoek van onder meer de London Business School laat zien dat medewerkers bedrijfsstrategieën vaak te vaag vinden om er dagelijks richting aan te ontlenen.

Zinnen als "door voortdurende innovatie stellen wij de klant centraal" klinken mooi, maar bieden weinig houvast voor de keuzes van vandaag. Nog problematischer wordt het wanneer organisaties tientallen prioriteiten tegelijk hanteren. "We hebben vaak niet te weinig prioriteiten, maar juist te veel", zegt Tiggelaar. "En soms spreken ze elkaar zelfs tegen."

Amazon: alles op nummer één werkt niet

Een bekend voorbeeld is Amazon. Het bedrijf presenteert zichzelf tegelijkertijd als het meest klantgerichte bedrijf ter wereld, de beste werkgever én de veiligste werkplek. Op papier kan dat allemaal prioriteit hebben. In de praktijk blijkt dat lastiger.

Tijdens piekperiodes, zoals rondom Thanksgiving of de feestdagen, ontstaat er druk op de organisatie. Dan blijkt welke prioriteit daadwerkelijk wint.  "Uiteindelijk zie je dat andere doelen sneuvelen als het echt druk wordt", aldus Tiggelaar.  De les: als alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets prioriteit.

Wat bedrijven kunnen leren van de spoedeisende hulp

Waar gaat het dan wél goed?  Tiggelaar wijst op de spoedeisende hulp in ziekenhuizen. Daar komen voortdurend urgente situaties binnen, maar toch ontstaat er meestal geen chaos.  Het geheim is triage: een vast systeem waarmee zorgverleners bepalen wat onmiddellijk aandacht nodig heeft en wat kan wachten.

Volgens Tiggelaar kunnen organisaties daar veel van leren. Een effectieve prioriteitenlijst ontstaat volgens hem in vier stappen:

1. Maak een overzicht van alle doelen.
2. Breng conflicten tussen die doelen in kaart.
3. Bepaal wat voorrang krijgt wanneer doelen botsen.
4. Zet de prioriteiten expliciet op volgorde.

Pas dan ontstaat er echte duidelijkheid.

Disney traint medewerkers hier twee dagen op

Een van Tiggelaars favoriete voorbeelden komt uit de Disney-parken.

Medewerkers die met bezoekers werken krijgen daar een duidelijke prioriteitenvolgorde mee:  Boven alles veiligheid, daarna hoffelijkheid, dan inclusie, gevolgd door de show en als laatste efficiëntie. Die volgorde wordt uitgebreid geoefend aan de hand van praktijkvoorbeelden.

Stel: Donald Duck staat handtekeningen uit te delen en ziet een kleuter gevaarlijk op een prullenbak klimmen. Dan is de keuze eenvoudig. Veiligheid gaat vóór de show. Juist doordat medewerkers die afweging vooraf al hebben gemaakt, hoeven ze op het moment zelf niet meer te twijfelen.

De kracht van een stopdoing-lijst

Tiggelaar verwijst ook naar naar een beroemde tip van belegger Warren Buffett. Maak een lijst van alles wat je belangrijk vindt. Kies vervolgens de vijf belangrijkste zaken.

En dan komt het verrassende deel; de rest verdwijnt niet op een lijst voor later. Integendeel. Die andere belangrijke dingen komen juist op een zogenaamde avoid-at-all-costs-list. "…

Mooie mensen verdienen meer. En dat onderscheid wordt al op school gemaakt. Wie denkt dat uiterlijk vooral belangrijk is op sociale media of in de datingwereld, vergist zich. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat aantrekkelijkheid invloed heeft op vrijwel elke fase van een loopbaan. Van de verwachtingen van leraren op school tot promoties, salarissen en kansen op de arbeidsmarkt.

In de nieuwste aflevering van de Ben Tiggelaar Podcast bespreken Ben Tiggelaar en Willemijn Veenhoven het fenomeen lookism: discriminatie op basis van uiterlijk. Het blijkt een van de meest hardnekkige en tegelijkertijd minst besproken vormen van vooroordelen op de werkvloer. "Je krijgt heel veel cadeau als je er een beetje goed uitziet," stelt Ben Tiggelaar

Het halo-effect: knap betekent automatisch competent

De verklaring ligt deels in een psychologisch mechanisme dat al ruim een eeuw geleden werd ontdekt. De Amerikaanse psycholoog Edward Thorndike beschreef hoe mensen positieve eigenschappen automatisch aan elkaar koppelen. Wie aantrekkelijk wordt gevonden, wordt vaak ook als slimmer, socialer of competenter gezien, zonder dat daar bewijs voor is.

Dit zogenoemde halo-effect werkt verrassend krachtig. Managers, recruiters en collega's blijken onbewust geneigd om aantrekkelijke mensen positiever te beoordelen op allerlei andere eigenschappen. "Als mensen op één kenmerk goed scoren, trekt dat de beoordeling op andere punten mee," legt Tiggelaar uit.

Dat betekent dat een verzorgd en aantrekkelijk uiterlijk niet alleen invloed heeft op hoe iemand eruitziet, maar ook op hoe zijn of haar capaciteiten worden ingeschat.

De voorsprong begint al in de klas

De gevolgen van dat effect worden al vroeg zichtbaar. Onderzoek van organisatiepsycholoog Timothy Church laat zien dat leraren vaak hogere verwachtingen hebben van leerlingen die als aantrekkelijk worden beschouwd. Zelfs wanneer leerlingen dezelfde cijfers halen als hun klasgenoten, worden zij vaker als slimmer of bekwamer gezien.

Die positieve verwachtingen hebben gevolgen. Leerlingen krijgen meer aandacht, ontwikkelen meer zelfvertrouwen en ervaren vaker succes. Daardoor ontstaat een zichzelf versterkend effect dat uiteindelijk kan leiden tot betere opleidingskansen, betere banen en hogere inkomens.  "Die bevestiging van anderen zorgt ervoor dat je positiever naar jezelf gaat kijken”, zegt Ben Tiggelaar

Het beauty premium op de arbeidsmarkt

Wetenschappers spreken tegenwoordig over het beauty premium: het voordeel dat aantrekkelijke mensen genieten op de arbeidsmarkt. Uit internationale overzichtsstudies blijkt dat aantrekkelijke werknemers gemiddeld meer verdienen dan hun minder aantrekkelijke collega's.

Bij mannen zijn de verschillen zelfs opvallend groot. Minder aantrekkelijke mannen verdienen gemiddeld ongeveer 9 procent minder dan de gemiddelde werknemer, terwijl zeer aantrekkelijke mannen ongeveer 5 procent meer verdienen.

Ook vrouwen profiteren van aantrekkelijkheid, al zijn de verschillen volgens sommige studies iets kleiner. Voor werkgevers en recruiters is dat ongemakkelijk nieuws. Niet omdat uiterlijk bewust wordt meegewogen, maar juist omdat het meestal onbewust gebeurt.

Verzorging blijkt belangrijker dan schoonheid

Tegelijkertijd laat onderzoek zien dat aantrekkelijkheid niet alleen draait om aangeboren schoonheid. Verzorging speelt een grote rol in de manier waarop mensen worden beoordeeld. Kleding, haarstijl, houding en algemene presentatie hebben een directe invloed op hoe professioneel iemand wordt gezien.

Dat betekent dat mensen wel degelijk invloed hebben op hun eigen uitstraling."Je professionele presentatie is maakbaar," zegt Tiggelaar. "En daar kijken mensen nu eenmaal naar."  Juist dat onderscheid is belangrijk. Het onderzoek laat zien dat werkgevers vaak sterker reageren op signalen van verzorging en professionaliteit dan op fysieke schoonheid alleen.

Meer zelfvertrouwen door een simpele mentale oefening

Interessant genoeg blijkt ook de eigen perceptie van aantrekkelijkheid invloed te hebben. Onderzoekers ontdekten dat mensen zich zelfverzekerder gedragen wanneer zij terugdenken aan momenten waarop zij zich aantrekkelijk voelden. Door zo'n herinnering bewust op te roepen, stijgt het gevoel van zelfvertrouwen tijdelijk.

Dat kan bijvoorbeeld helpen bij spannende presentaties, sollicitatiegesprekken of salarisonderhandelingen. Het effect laat zien dat niet alleen het oordeel van anderen telt, maar ook de manier waarop mensen zichzelf zien.

Waarom organisaties alert moeten zijn

Voor bedrijven vormt lookism een serieus risico. Wanneer recruiters of managers te veel vertrouwen op hun eerste indrukken, kunnen talentvolle kandidaten onterecht worden afgewezen. Vooral bij selecties waarbij subjectieve begrippen …

De allerleukste podcast over leiderschap, samenwerken en persoonlijke groei
Hoe word je een betere leider? Hoe krijg je mensen mee in verandering? En hoe haal je meer plezier en succes uit je werk? In de Ben Tiggelaar Podcast gaat gedragswetenschapper, bestsellerauteur en leiderschapsexpert Ben Tiggelaar samen met Willemijn Veenhoven op zoek naar antwoorden op de grootste vragen rondom leiderschap, management, samenwerken en persoonlijke ontwikkeling. 

Elke aflevering biedt praktische inzichten voor professionals, managers, ondernemers en iedereen die zichzelf wil ontwikkelen. Geen theoretische verhalen, maar herkenbare situaties uit de dagelijkse praktijk en met de nodige dosis humor.  Van het voeren van moeilijke gesprekken en het vergroten van eigenaarschap binnen teams tot het omgaan met verandering, conflicten op de werkvloer en het bouwen aan een succesvolle loopbaan. Het komt allemaal voorbij. 

Over de makers
Ben Tiggelaar geldt al jaren als een van de bekendste experts op het gebied van leiderschap, gedragsverandering en organisatieontwikkeling. In deze podcast vertaalt hij wetenschappelijke inzichten naar concrete adviezen die direct toepasbaar zijn op de werkvloer. Met scherpe vragen van Willemijn Veenhoven ontstaan gesprekken die inspireren, uitdagen en aanzetten tot actie. Ben Tiggelaar is auteur, spreker, docent en gedragswetenschapper. Bekend van zijn NRC-column, het seminar MBA in één dag en bestsellers als Dromen, durven, doen. Hij houdt van evidence based én superpraktisch advies.

Willemijn Veenhoven is programmamaker en journalist. Ze is al ruim 20 jaar een vertrouwde stem op de radio. Bekend van o.a. de radioprogramma’s Spijkers met Koppen, De Nieuws BV en Kunststof. Lichtvoetig, adrem en geboren nieuwsgierig.

Paul Sanders deed redactie & montage, Gijs Friesen maakte de vormgeving en de eindredactie is in handen van Annick van der Leeuw. 

De Ben Tiggelaar Podcast is een productie van BNR en bouwt voort op een van de meest succesvolle leiderschapspodcasts van Nederland. De podcast biedt een groeiende bibliotheek met tijdloze inzichten over leiderschap, management, gedrag, samenwerking en persoonlijke groei. 

Luister elke week naar De Ben Tiggelaar Podcast en ontdek hoe je beter kunt leidinggeven, effectiever kunt samenwerken en meer impact kunt maken in je werk en carrière.

See omnystudio.com/listener for privacy information.

In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijk leiderschap, werk en management.  Al zijn gasten zijn experts in het verbeteren van ons werk- en privéleven. Maar welke praktische tips gebruiken zij eigenlijk zélf? Eten ze hun eigen hondenvoer? 

Maria Tims, professor future work design aan de VU, is een expert op het gebied van work design, oftewel op de manier waarop wij allemaal ons werk vormgeven. Een baan wordt namelijk nooit precies zo vormgegeven als in de vacature omschreven wordt. Iedereen geeft z'n eigen draai aan de invulling van de baan. 

Als je precies weet wat je wel en niet wil doen in je werk, waar je kracht ligt en dan kan je het werk nog meer naar je hand zetten. Maria doet dat door eens per jaar met zichzelf het werk te evalueren: waar kreeg ik energie van en wat moet eruit? 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Inspiratie kun je overal vinden. In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers die onderzoek doen naar persoonlijke en professionele groei. Mijn vraag aan hen: waar vind jij zelf je inspiratie? 

Hoogleraar future workdesign bij de Vrije Universiteit Maria Tims houdt zich bezig met werk en hoe mensen dat vormgeven. Zelfs in haar vrije tijd boeit dit onderwerp haar. Haar mediatip is dan ook The Office - de Amerikaanse versie. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Hoe gaat ons werk er in de toekomst uitzien? En vooral: hoe geven we daar zelf vorm en inhoud aan? Vandaag praat Ben Tiggelaar met Maria Tims, hoogleraar future work design.

In de Ben Tiggelaar podcast interviewt Ben Tiggelaar wetenschappers over hun onderzoek naar persoonlijke en professionele groei. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Socioloog Deni Mazrekaj weet als geen ander hoeveel invloed ouders op hun kinderen hebben. Natuurlijk via de genen, maar ook via de opvoeding en de context waarin je je kinderen laat opgroeien. Het werkt door tot ver in je carrière. Hoe hij deze kennis gebruikt, vertelt hij in deze aflevering. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Dit is de laatste werktip van Ben Tiggelaar voor de zomer. En misschien wel de belangrijkste.

Een van de grootste ontwikkelingen van de laatste decennia is dat je je werk steeds meer zelf kan vormgeven. Je kan de doelen van jouw baan bereiken op jouw manier, samenwerkingen aangaan die jou inspireren en je kan taken naar je toetrekken die goed bij jou passen. 

De zomer is een perfect moment om nog eens naar je werk te kijken en te bedenken: wat kan ik aanpassen zodat het nog beter bij mij en mijn unieke capaciteiten past? Ben vertelt in deze werktip hoe hij dat zelf doet. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Zelfs al zit hij zijn hele werkweek tot over zijn oren in de sociologie, toch luistert universitair docent sociologie Deni Mazrekaj in zijn vrije tijd graag een podcast over sociologie. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Dat je ouders veel invloed op je leven hebben dat geloof je wel. Deels loopt dat via de genen, deels door de opvoeding die je ouders je meegeven. Maar dat ze ook heel veel invloed op je loopbaan hebben, daar denk je niet elke dag over na.

Daarom praat ik daar vandaag over met Deni Mazrekaj, verbonden aan de Universiteit Utrecht, en ook de universiteiten van Oxford en Leuven.

See omnystudio.com/listener for privacy information.

De vakantie is om de hoek. Maar hoe richt je je vakantie zo in zodat je niet alleen lichamelijk maar ook mentaal herstelt? Ben Tiggelaar geeft vijf tips. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Blok je agenda voor dat waar je echt je werktijd aan wil besteden. Voor professor Stijn Baert is dat onderzoek doen, door data spitten en lessen voorbereiden. Hij gaat zelfs zover dat hij maar liefst drie weken blokt voor dit werk. In die weken is hij niet beschikbaar voor vergaderingen. Klinkt dat niet heerlijk? 

Is dit een te groot offer voor jou? Begin dan eens met het blokken van een dag of een ochtend. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Deze mediatip is nét wat anders dan de andere mediatips. Stijn Baert haalt zijn inspiratie niet zozeer uit boeken, films of interviews, maar uit waarden. Wat hij daarmee bedoelt hoor je hier. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Ruim drieduizend vragen kreeg de Gentse hoogleraar economie Stijn Baert toen hij aan de Vlamingen vroeg wat hij en zijn collega’s van de Universiteit Gent moesten onderzoeken op het gebied van werk. 

Een van die vragen was: is het goed om op je werk de confrontatie aan te gaan of kan je beter zwijgen voor de lieve vrede? Een andere vraag: blijven mensen werken als ze de loterij winnen? 

Deze en andere vragen bespreken Ben Tiggelaar en Stijn Baert in deze aflevering. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Zet in je agenda wanneer je elke dag even een pauze neemt en loop dan een rondje. Zo vergeet je het niet en wordt niet je hele dag volgepland. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

We worden gek van alle mails en sms'jes. Helemaal na werktijd. Ben weet hoe je je hier tegen kan wapenen als individu en als bedrijf. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Wat inspireert de gasten van de Ben Tiggelaar Podcast? Deze week de mediatip van Anne van der Put: het Boek De Camino van Anya Niewierra

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Steeds meer bedrijven gaan actief aan de slag met de gezondheid van hun werknemers. Ze hebben bijvoorbeeld een vitaliteitsplan en ook sporten in de tijd van de baas is allang niet gek meer.Maar wat moet je nou doen om je mensen echt gezond te krijgen? En wat zijn tips die we zelf kunnen gebruiken om fit en vitaal te blijven. Ben interviewt Anne van der Put, socioloog aan de Universiteit Utrecht en net gepromoveerd op dit onderwerp.

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Minimaal 80% van de mensen op de werkvloer liegt wel eens. Vaak zijn het kleine leugentjes om bestwil maar soms gaat het om grotere leugens. Hoe herken je leugens op de werkvloer en waarom doen we het eigenlijk?

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Zie vooral de voordelen van de nieuwste AI ontwikkelingen en integreer ze in je lessen. Zo leren studenten er goed mee omgaan en hoef jij ze niet allemaal extra te controleren. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.

In deze documentaire tips om je geestelijke gezondheid te verbeteren. De belangrijkste: bewegen!

See omnystudio.com/listener for privacy information.

Wat inspireert de gasten van de Ben Tiggelaar Podcast? Deze week de mediatip van Ruud Hortensius: de films Robot and Frank en Ich Bin Dein Mensch. 

See omnystudio.com/listener for privacy information.