'Wie heeft dit gedaan?'
Het is vaak de eerste reactie als er iets misgaat op het werk. Een fout in een publicatie, een verkeerde beslissing of een project dat uit de bocht vliegt. Begrijpelijk misschien, maar volgens gedragswetenschappers is het precies de verkeerde reflex als je wilt dat mensen leren, samenwerken en beter presteren.
In deze aflevering staat een begrip centraal dat de afgelopen tien jaar is uitgegroeid tot een van de belangrijkste thema's in leiderschap en organisatieontwikkeling: psychologische veiligheid. Wat is het precies? Waarom boeken teams die psychologisch veilig zijn betere resultaten? En welke rol speelt de leidinggevende daarin?
Je mond open durven doen
Psychologische veiligheid gaat niet over aardig zijn voor elkaar of conflicten vermijden. De bekendste definitie komt van Harvard-hoogleraar Amy Edmondson, die het omschrijft als een gedeelde overtuiging binnen een team dat mensen veilig interpersoonlijke risico's kunnen nemen.
Dat klinkt abstract, maar de praktijk is heel herkenbaar. Durf je een fout toe te geven? Geef je eerlijk aan dat je twijfelt? Spreek je een collega tegen? Kom je met een idee dat nog niet helemaal uitgewerkt is? Of houd je toch liever je mond?
'Je durft je fouten te vertellen. Of je hebt een idee dat nog niet af is en dat deel je gewoon. Of je denkt: dit kan toch echt beter, en dat zeg je dan ook gewoon.' Juist die dagelijkse momenten bepalen volgens Edmondson in belangrijke mate hoe goed teams functioneren.
Wat er mis kan gaan als niemand zich uitspreekt
Een veelgebruikt voorbeeld komt uit de ruimtevaart. Bij de ramp met de Space Shuttle Columbia in 2003 ontstonden tijdens de lancering beschadigingen aan een vleugel van het toestel. Ingenieur Rodney Rocha maakte zich ernstige zorgen over de veiligheid van de terugreis door de dampkring. Hij probeerde zijn zorgen onder de aandacht te brengen, maar kreeg weinig gehoor binnen de organisatie.
Toen de shuttle terugkeerde naar de aarde ging het inderdaad mis. Het toestel viel uiteen en alle zeven astronauten kwamen om het leven. Achteraf wordt deze ramp vaak aangehaald als een klassiek voorbeeld van een organisatie waarin cruciale signalen onvoldoende werden gedeeld of serieus genomen. Dat maakt psychologische veiligheid geen 'soft' onderwerp. Het kan letterlijk levens redden.
De verrassende ontdekking in ziekenhuizen
Amy Edmondson deed halverwege de jaren negentig onderzoek naar medische teams. Ze observeerde hoe artsen en verpleegkundigen samenwerkten en vergeleek dat met cijfers over fouten en complicaties. Wat ze ontdekte leek in eerste instantie onlogisch.
De best presterende teams rapporteerden namelijk de meeste fouten. Hoe kon dat? Het antwoord bleek eenvoudig: niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze fouten eerder meldden. In minder veilige teams verdwenen fouten vaak onder het spreekwoordelijke tapijt. In veilige teams werd er juist over gesproken, waardoor ervan geleerd kon worden.
Dat blijkt een terugkerend patroon. Problemen verdwijnen niet doordat niemand ze benoemt. Ze blijven bestaan, maar worden moeilijker op te lossen.
Waarom bedrijven hier geld mee verdienen
Psychologische veiligheid voelt misschien als iets dat vooral prettig is voor medewerkers. Toch blijkt het ook een harde zakelijke kant te hebben. Wanneer mensen ideeën delen, twijfels uitspreken en fouten sneller bespreekbaar maken, ontstaat meer informatie-uitwisseling. Daardoor nemen teams betere beslissingen.
Bovendien voelen medewerkers zich meer betrokken bij hun werk en organisatie. Dat leidt vaak tot betere samenwerking en minder verloop. Een bekend onderzoek van Google, Project Aristotle, bevestigde dit beeld. Google onderzocht jarenlang wat succesvolle teams onderscheidt van minder succesvolle teams. Factoren als structuur, duidelijke doelen en expertise bleken belangrijk, maar één factor stak erbovenuit; psychologische veiligheid.
Volgens de onderzoekers was dit de basisvoorwaarde waardoor alle andere succesfactoren beter konden functioneren.
We leren onveilig gedrag al jong
Volgens Tiggelaar ontstaat psychologische onveiligheid niet pas op het werk. Als kind leren we al snel welke opmerkingen wel en niet gewaardeerd worden. Op het schoolplein ontdekken we dat afwijken van de groep risico's met zich meebrengt. Daardoor ontwikkelen veel mensen de gewoonte om zich aan te passen, ideeën voor zich te houden of risico's te vermijden.
Die bagage nemen we later mee naar organisaties. Dat betekent ook dat leiders vaak eerst moeten werken aan het herstel van vertrouwen voordat teamleden zich echt durven uitspreken.
De rol van de leidinggevende
Volgens Edmondson hebben teamleiders meer invloed op psychologische veiligheid dan bestuurders aan de top van een or…